CONTEXTO
A estratégia do cliente era de crescimento (média de 18% a.a.) e demandava importante aumento da capacidade de produção.
OPORTUNIDADE
A operação já ocorria em 3 turnos e em 3 linhas de produção, A 4ª. linha se encontrava ainda em processo de montagem. O crescimento não poderia esperar e, como solução paliativa, eram constantes as horas extras, inclusive trabalho aos domingos. Como efeitos colaterais, esta prática tinha impactos na qualidade de vida dos colaboradores, na qualidade da manutenção industrial e nos custos.
PROJETO
As análises de dados, entrevistas e observações de campo sugeriam poder aumentar a capacidade de produção entre 8% e 15%. Como metas secundárias, definiu-se afastar a necessidade de introduzir um 4º. turno de trabalho, reduzir desperdícios nos processos de produção, melhorar a utilização e o aproveitamento dos ativos e ainda postergar a necessidade de entrada em operação da linha 4. Para o alcance destas metas, desenhou-se um projeto de 20 semanas, nos departamentos de Produção, Manutenção Mecânica e Manutenção Elétrica.
ABORDAGEM
A preparação para o processo começou por avaliar o ambiente gerencial, para poder definir um conjunto de sessões de capacitação personalizado. Em paralelo, fez-se o diagnóstico apurado das práticas de Manutenção vigentes, fator crítico para o alcance da meta de produção. A execução propriamente dita seguiu esta linha:
FATORES CRÍTICOS
RESULTADO
CONTEXTO
O cliente estava insatisfeito com a lucratividade da unidade de negócios em questão e tinha clareza de que a raiz da problema era o desperdício ocasionado pelo funcionamento irregular das linhas de produção.
OPORTUNIDADE
Visitação às áreas, entrevistas com o pessoal envolvido e com a liderança maior da empresa trouxeram evidências de que o potencial de redução dos desperdícios era muito grande, através da melhoria dos processos de Produção e de Manutenção e da capacitação intensiva dos gestores.
PROJETO
O primeiro passo foi definir os indicadores das diferentes perdas e os potenciais de melhoria. Em seguida, abertas frentes de diagnóstico das práticas de manutenção e, em paralelo, diagnóstico e entendimento das causas raiz das perdas. As metas foram inicialmente adotadas apenas qualitativamente e, para o seu alcance, desenhou-se um projeto de 48 semanas, nos departamentos de Produção e de Manutenção.
ABORDAGEM
A abordagem seguiu a linha clássica: primeiro os diagnósticos de Ambiente Gerencial, práticas de Produção e de Manutenção e em seguida a implementação.
FATORES CRÍTICOS
RESULTADO
Durante o projeto, as perdas foram reduzidas à metade e, 1 ano após o seu término, as próprias equipes do cliente reduziram as perdas novamente à metade, significando um ganho anualizado estimado em 10,6 MR$.
CONTEXTO
A empresa, em constante expansão de vendas, enfrentava dificuldades em visualizar os resultados das ações comerciais, não só pela maneira como estavam acostumados, mas por uma grande dificuldade na elaboração das informações pelo seu departamento de TI. Pelo enorme aumento das vedas devido ao lançamento de novos produtos, extrair informações consistentes e precisas se tornou muito mais difícil, complicando as análises de rentabilidade sobre as vendas efetuadas e a tomada de decisões executivas.
OPORTUNIDADE
Implantar um sistema de análise de resultados que permitisse acelerar a tomada de decisões baseadas em dados e fatos consistentes sobre todas as operações comerciais, de produção, financeiras e logísticas.
PROJETO
O desafio foi o de mecanizar e automatizar a organização dos dados existentes em um conjunto coeso de indicadores, gerando o novo modelo analítico de avaliação, para conhecimento de todos os fatores que interferiam negativamente nos resultados operacionais. O trabalho envolveu a equipe de gestores na condução das ações apropriadas para cada tipo de resultado obtido. A equipe de vendas passou a ser orientada para conduzir cada pedido ao seu melhor estágio de eficiência comercial. Houve também redução importante em custos logísticos e outros ligados à manutenção de processos antigos e desatualizados Após 4 meses de trabalho, o comando executivo passou a ter mais confiança na ação das equipes comerciais, não somente internas, mas também Distribuidores e Representantes.
ABORDAGEM
Foi elaborado um plano de trabalho que consistiu em promover primeiramente o desenvolvimento de um novo formato para análise e visualização dos resultados para todas as linhas de produtos. Esse novo padrão questionou de maneira positiva a maneira com a qual a empresa costumava avaliar sua performance operacional, desde a produção até os aspectos comerciais. Com esse trabalho conseguiu-se a identificação precisa e com clareza de detalhes sobre os reais resultados existentes e seus indicadores de performance. Uma vez identificados os “vilões” que afetavam os resultados, foi criada uma metodologia de preparação das informações para o novo formato de análise dos resultados.
FATORES CRÍTICOS
RESULTADO
CONTEXTO
O cliente vivia uma fase de grande crescimento e, consequentemente, sua estrutura organizacional se expandia também. Entretanto, a área de RH não acompanhava este crescimento e se posicionava de forma estritamente operacional, quando as necessidades já apontavam para um RH mais proativo e estratégico.
OPORTUNIDADE
O RH muito operacional não conseguia atender à demanda de ações estratégicas no nível que uma empresa arrojada exige. Sendo as operações do RH muito manuais, havia muitos erros devidos ao grande número de operações geradas pelo crescimento. Os erros ocorriam principalmente no pagamento de férias, horas-extras dos funcionários, recolhimentos de impostos e encargos, etc., gerando uma avaliação ruim do RH por parte dos colaboradores e também por parte da alta gestão da empresa, sobretudo por contas das frequentes autuações.
PROJETO
O projeto se iniciou buscando mapear todas as falhas do departamento de RH e também avaliando quais seriam os cargos mais estratégicos e quais os mais operacionais. Neste cenário, foi feita uma avaliação do perfil psicológico de cada colaborador versus aquele mais adequando ao respectivo cargo, buscando o melhor “match” possível. A partir desta análise, foram remanejados os profissionais. Feita esta reengenharia de cargos, com adequação dos colaboradores, iniciou-se uma revisão geral dos processos e sistemas de informação e gestão. Para os cargos em que não havia disponível pessoa com as características necessárias, foram contratados profissionais de mercado. O processo todo ocorreu com total transparência, o que foi muito bem visto pelos funcionários da empresa.
ABORDAGEM
Após análise criteriosa, houve modificações relevantes na área, incluindo a criação do “Núcleo Assistencial”, voltado a tratar de assuntos diretamente ligados a necessidades da comunidade. Outro ponto muito importante foi a redução drástica de operações manuais, buscando automação ou revisão total dos processos para minimizar as tarefas manuais que o RH até então tinha que operacionalizar. Esta automação trouxe um aumento substancial na produtividade e reduziu muito a ocorrência de erros.
FATORES CRÍTICOS
RESULTADO
O resultado final foi um grande sucesso, medido pelo alcance de objetivos:
CONTEXTO
A empresa experimentou grande aumento de vendas e sua Logística não conseguia atender com bom desempenho aos diversos requerimentos. Além disso, o custo geral de logística estava crescendo a taxas maiores do que o crescimento de vendas, defasando assim a relevância das despesas de logística.
OPORTUNIDADE
Com uma roteirização de entrega de produtos com baixa produtividade, com falta de planejamento adequado na expedição para carregamento dos caminhões, e ainda sem um treinamento efetivo do time envolvido, os resultados obtidos não eram nada competitivos. A operação em um turno de 12 horas estava desgastando o time como um todo e a pressão para velocidade dos carregamentos causava crescimento importante na ocorrência de avarias.
PROJETO
O projeto focou na busca de uma operação mais produtiva, que pudesse dar conta dos carregamentos, sem necessidade de turnos de 12 horas e com redução de avarias. Além disso, foi revista toda a roteirização para aumentar a produtividade na entrega, evitando-se atrasos ou necessidade de aumento do número de caminhões. Outro ponto relevante foi o treinamento dado a todos os envolvidos na operação, para que pudessem manter o mesmo nível de excelência no carregamento.
ABORDAGEM
Foi adotada uma abordagem na qual todos os operadores envolvidos foram ouvidos para opinar sobre soluções propostas para os problemas listados. Desta forma, criou-se um ambiente colaborativo, para escolha da melhor solução proposta para implementação. O treinamento dos operadores foi o ponto que ancorou o desempenho de todos num nível superior e que se manteve após a conclusão do projeto.
FATORES CRÍTICOS
RESULTADO
O sucesso foi alcançado considerando as metas atingidas:
CONTEXTO
A empresa estava há muito tempo oferecendo apenas 13 produtos ao mercado e viu-se numa situação de risco de perdas para concorrentes com um portfolio mais completo. Foi percebido que a adoção de procedimentos usuais para lançamento de novos produtos demoraria muito tempo, dando mais espaço de crescimento para a concorrência. O desafio era lançar muitos novos produtos no menor prazo possível.
OPORTUNIDADE
Implementar 33 novos produtos no menor prazo possível, mantendo-se todos os padrões de qualidade. Revisar os 13 produtos existentes para também melhorar sias características, de forma a se alinharem melhor aos novos lançamentos.
PROJETO
O Projeto tinha no fator tempo seu maior desafio. Os padrões existentes indicavam um prazo de 1,5 anos para uma implementação deste tipo, quando a necessidade era de se fazer o lançamento em 8 meses. Este foi o fator crítico do projeto, pois não havia nenhuma metodologia já desenvolvida para se obter uma redução de prazo tão drástica. A decisão foi criar uma nova metodologia que pudesse produzir o resultado necessário.
ABORDAGEM
Foi elaborado um cronograma por disciplina, com envolvimento individual de cada profissional, sobre qual seria a melhor abordagem para acelerar ao máximo cada etapa do projeto. Foi uma operação muito desgastante, visto que todos estavam muito pressionados pelo tempo e tendo que buscar alternativos de maior produtividade, sem nenhuma perda de qualidade do produto. Houve momentos de conversas francas para que todos pudessem colocar seus pontos mais críticos e assim conseguiu-se uma união maior do time para que todos pudessem ajudar um ao outro. Esta abordagem uma união muito forte no time, a única forma de transpor as barreiras.
FATORES CRÍTICOS
RESULTADO
Foi atingido o objetivo geral do projeto, ou seja, os 33 novos produtos foram lançados e os 13 existentes foram readequados – todos dentro dos 8 meses de que a empresa precisava para não perder mais competitividade.
Além disso, criou-se uma união muito grande no time, pois no final todos estavam ajudando a todos. Este foi um grande legado que este projeto trouxe para a empresa.
CONTEXTO
A empresa se deu conta de que seu departamento de Compras estava tendo uma atuação muito operacional, apenas focado em fazer “3 cotações para cada compra, independentemente do impacto que isto iria gerar” e sem metas para melhorar o desempenho do departamento como um todo. Além disso, era um departamento muito lento e que estava sendo criticado por toda organização.
OPORTUNIDADE
O desafio seria como mudar radicalmente o departamento de Compras, tornando-o mais rápido, mais eficiente e estratégico, além de trazer mais valor para a empresa. Além disso, era extremamente necessário gerar mais valor a curto e médio prazos, paralelamente, até que a grande transformação de um departamento mais estratégico do que operacional estivesse totalmente implementada.
PROJETO
A primeira etapa do projeto foi a busca de ganho de produtividade do time de Compras, que estava sobrecarregado. Assim, foram feitos medições de produtividade individuais (figura a esquerda) e também o mapeamento dos processos de Compras, buscando eliminar os erros e pontos de perda de tempo – figura abaixo, com os erros em amarelo. Assim, após redesenhados os processos e eliminados os erros, o time partiu para a segunda etapa do projeto.
ABORDAGEM
Na segunda etapa, o foco era implementar Inteligência em Compras, trabalhando com os produtos e serviços estratégicos com um grupo de compradores e outro grupo com os produtos operacionais. Para os produtos estratégicos, que trazem maior impacto financeiro à empresa, foi implementado o conceito da Matriz de Kraljic (figura abaixo). Além disso, foi revisto o perfil de cada comprador, visando aloca-lo na frente mais adequada a suas características.
FATORES CRÍTICOS
RESULTADO
O time se tornou mais produtivo e estratégico (realizando negociações a médio/longo prazos). Houve também uma melhoria substancial na simplificação dos códigos dos produtos e também em todos os sub-processos de Compras – veja figura ao lado: Procurement Pyramid.
Além disso, todos os compradores foram fortemente treinados para assumir uma posição mais estratégica nas negociações.
Como resultado final, houve um retorno financeiro anualizado de cerca de R$ 2 milhões (produtos operacionais) e um potencial de R$ 19 milhões (produtos estratégicos) – Matriz Kraljic abaixo.
CONTEXTO
A revisão do plano estratégico pelo cliente validou um conjunto de projetos estratégicos, entre eles um que visava melhor integração de processos e pessoas e departamentos. Não era claro quais processos estavam bem formalizados, com práticas aderentes aos requerimentos estratégicos, nem qual o tamanho do esforço requerido, assim como as prioridades.
OPORTUNIDADE
Nossa recomendação foi partir de um bom entendimento da estratégia recém revisada, mapear os processos existentes e entender a cadeia de valor da organização, para assim priorizar os processos que de fato mereceriam um esforço profundo de revisão.
PROJETO
O Projeto foi idealizado em 3 fases:
[1] Análise e Diagnóstico: definir o que fazer,
[2] Implementação: revisar e implementar os processos selecionados em [1], e
[3] Estabilização, garantir que os processos mais complexos sejam acompanhados mais de perto até que estabilizem plenamente e entreguem o que deles é demandado.
ABORDAGEM
A Análise e Diagnóstico determinaram que os seguintes processos eram prioritários:
Adicionalmente, foi desenvolvido um programa customizado de Capacitação em Gestão.
FATORES CRÍTICOS
RESULTADO
CONTEXTO
O cliente realiza anualmente um Workshop de Planejamento Estratégico, do qual participam Acionistas, Conselheiros e Líderes. Neste evento, entre outras atividades, são discutidos os principais problemas operacionais constatados ao longo do ano e as propostas de iniciativas recomendadas. Em 2018, particularmente, os resultados foram fortemente impactados por questões operacionais a serem resolvidas, tendo a liderança optado então por dedicar um dia inteiro ao tratamento destas questões, envolvendo também a média liderança.
OPORTUNIDADE
Nossa recomendação foi realizar um diagnóstico totalmente participativo, de modo que todos os gestores e mesmo operadores pudessem ser ouvidos e expor seus pontos de vista.
PROJETO
O Projeto foi idealizado para atender a 4 áreas alvo de melhorias operacionais urgentes: PCP, Produção, Manutenção e Precificação.
ABORDAGEM
Durante 2 semanas consultores experientes se dedicaram a fazer entrevistas, levantar dados, fazer observações de campo, mapear os processos alvo e documentar todas as oportunidades de melhoria levantadas.
Este material gerou insumos para a realização de um Workshop de dia inteiro, com a participação de cerca de 35 pessoas, em que as oportunidades foram apresentadas, validadas e priorizadas para se transformarem em iniciativas para execução em 2019.
FATORES CRÍTICOS
O principal fator foi deixar claras e transparentes as premissas de execução do trabalho:
POR QUE ESTAMOS AQUI HOJE
QUAIS AS REGRAS DO JOGO
AS LIMITAÇÕES DESTE TRABALHO
RESULTADO
CONTEXTO
Todos sabemos das dificuldades em se calcular a rentabilidade de seus produtos. Quando essa necessidade revela ainda maior profundidade analítica, os obstáculos para se conseguir a participação de cada item dos custos nas embalagens tornam-se ainda maiores. E como trabalhar isso com a força de vendas, de maneira segura e precisa?
OPORTUNIDADE
O desafio residia justamente em proporcionar, além de critérios mais exatos na distribuição dos custos indiretos para cada embalagem dos produtos, utilizar o fator rentabilidade como aliado no momento do fechamento dos pedidos. Tudo isso sem impactar na sigilosidade das informações financeiras.
PROJETO
Foi imperativo trabalhar os conceitos existentes sob uma perspectiva diferenciada, de fora para dentro. O olhar restrito à Direção e equipe de custos pôde, enfim, ser compartilhado com os estrategistas e profissionais das áreas de Marketing e Vendas. Vender volume ainda é uma boa estratégia. Mas vender lucratividade sem temores de impactos mercadológicos tornou-se o objeto de desejo de empresas vencedoras.
RESULTADO
Um aumento de 10,5% na margem líquida final após 10 meses de projeto só foi possível através de uma estratégia muito bem estruturada, baseada na ciência dos dados existentes e simplicidade operativa. Resultados similares ou ainda maiores se apresentaram ao longo dos anos em nossos clientes. Essa estratégia pode ser incorporada aos mais diversos ramos de negócios, e se adapta de maneira simplificada a qualquer ambientação vivenciada pelas equipes de vendas.
CONTEXTO
O cliente está sensibilizado para a importância do tema e vem tratando há tempos com fornecedores especializados de equipamentos, automação, sensorização e software especializado para a manufatura digital – ou Indústria 4.0.
OPORTUNIDADE
Nossa recomendação foi a de realizar a Determinação do Índice de Maturidade para a Indústria 4.0, com o objetivo de orientar e priorizar as ondas de implementação das diversas iniciativas requeridas rumo à jornada 4.0, de modo otimizado e balanceado.
PROJETO
O Projeto consistiu na aplicação sistematizada e de modo processual da ferramenta Índice de Maturidade. O embasamento na construção desta ferramenta é a metodologia desenvolvida pela ACATECH – Deutsche Akademie dr Technikwissenschaften
ABORDAGEM
O diagnóstico se deu através de entrevistas, análise de dados e observações, contemplando as 4 dimensões preconizadas pela metodologia.
FATORES CRÍTICOS
Os conceitos de Indústria 4.0 são de certa forma ainda incipientes na maioria das organizações brasileiras, especialmente as nacionais e as de médio porte. Assim, torna-se importante uma abordagem de modo holístico, tratando o assunto como uma jornada – essencial, porém ordenada e disciplinada – com passos bem pensados e priorizados.
É essencial que haja compreensão plena pelos líderes da organização das dimensões envolvidas e das dificuldades reais para se obter a necessária evolução em cada uma destas dimensões.
RESULTADO
Por meio da aplicação criteriosa do diagnóstico, foi possível a leitura clara não só do estágio atual de maturidade, por área examinada, como também esboçar de forma preliminar o roadmap recomendado para a evolução.
Não fez parte do trabalho mas é altamente recomendável o desdobramento deste roadmap em planos de ação detalhados, com responsáveis, datas e métricas.
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